Методы и способы оценки эффективности стратегии предприятия. Оценка эффективности стратегии организации: критерии, подходы и методы Оценка эффективности реализации стратегии развития компании

5.1 Показатели эффективности стратегического управления
5.2 Оценка эффективности развития педагогического персонала
5.3 Показатели эффективности деятельности образовательной организации

Показатели эффективности стратегического управления

Система стратегических показателей

Показатель эффективности - это количественная или качественная характеристика, с помощью которой определяется степень соответствия результатов функционирования образовательной организации поставленным стратегическим целям и критериям.

Критерий эффективности - это условие или требование, которому должно отвечать значение показателей организационной эффективности стратегического управления.

Система стратегических показателей строится по следующей схеме (рисунок 5.1).

Рисунок 5.1 - Схема определения показателей стратегического управления

Первые шаги на пути определения показателей - это определение стратегических целей образовательной организации в целом, разработка задач. Разработчикам стратегии необходимо определить иерархию целей и построить дерево целей, разработать целевые показатели и критерии. Такой алгоритм разработки стратегических показателей выполняется по всей образовательной организации и по каждой субстратегии разного уровня.

Целевой набор критериев для каждого показателя образования - это набор плановых количественных значений параметров в течение определенного периода времени. Обоснование выбранных целей, показателей и целевых критериев может стимулировать руководство к повышению организационной эффективности.

Показатели цели - это метрики достижений, которые отражают прогресс в движении к стратегической цели. Поскольку стратегия - это общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, показатели стратеги подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне. Рассмотрим показатели различных этапов составления стратегии (таблица 5.1).

Таблица 5.1

Показатели этапов разработки стратегии_

Показатели

Этапы стратегии

Глобальные

показатели

Формулировка миссии. Миссия объясняет в одном или двух предложениях тот статус, которого организация стремится достичь, почему оно существует, и какого конечного результата хочет добиться. Язык в заявлении миссии, как правило, выражается с помощью глаголов в инфинитиве (для увеличения, улучшения и т.д.), в миссии должны быть определены какие- либо проблемы или условия, которые будут изменены.

Показатели специфики образовательной организации

Видение назначения данной образовательной организации по всему стратегическому плану. Видение содержит специфические характеристики или функции, которые будут определять будущее состояние организации. Стратегическое видение используется

Показатели	Этапы стратегии
		для мотивации персонала, вдохновляет его и способствует достижению стратегии.
Показатели организации в сравнении с критериями оценки	Анализ недостатков	Процедура оценивает «разрыв» между текущим статусом организации и намеченным идеальным состоянием. Анализ определяет, что необходимо предпринять, чтобы ликвидировать разрыв.
Показатели PEST анализа, трендов развития отрасли образования	Анализ внешней	Показатели позволяют разработать детальный анализ данных о рынке образовательных услуг, использовать прогнозы, основанные на текущих тенденциях для видения будущих проблем или возможностей. Сбор информации для выработки стратегического видения и определения общих стратегических целей, которые станут ориентиром для плана действий.
Показатели многофакторного анализа	Анализ внутренней	Информация, собранная с помощью сканирования внутренней среды носит общий характер и обеспечивает понимание процессов, происходящих в организации.
Показатели стратегии.	Выработка стратегии на основе данных SWOT и SPACE- анализа	Показатели используются в качестве основы для определения стратегии. Процедуры позволяют учесть сильные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностями и угрозами внешней среды, определить положение организации на рынке образовательных услуг.
Показатели целей, ресурсов и временных приоритетов	Программа «Стратегия образовательной организации»	Показатели используется для постановки целей отдельных программ (субстратегий), стратегии организации в целом, распределения ресурсов, определения этапов выполнения стратегии и контрольных мероприятий.

К глобальным показателям относят общую стратегическую цель профессиональной образовательной организации, миссию или стратегическую концепцию, стремление к развитию и совершенствованию, ценностные ориентации, ресурсы. В миссии отражается отраслевая направленность образовательных услуг.

Показатели стратегического видения отражают специфичность профессиональной образовательной организации, его отличие от других, функциональные особенности будущих педагогических и организационных процессов и то состояние организации, в котором она будет через стратегический промежуток времени.

Показатели организации в сравнении с критериями оценки отражают данные внутреннего и внешнего мониторинга, те проблемы, решение которых нельзя отложить. Отличие этого этапа стратегии от анализа внутренней среды состоит в том, что такая работа носит опережающий характер и направлена на выявление недостатков, выполнение предписаний учредителя по их устранению.

Показатели анализа внешней среды описывают состояние организации относительно рынка образовательных услуг и те политические, экономические, технологические и социальные факторы, которые влияют на образовательную организацию. К этим показателям относят общие тренды образования в России.

Показатели многофакторного анализа внутренней среды отражают сильные и слабые стороны образовательной организации. Процесс их выявления вызван необходимостью понимания того какие ресурсы не задействованы, в чем организация добилась успехов и где потерпела поражение.

Показатели стратегии - это данные необходимые для формирования долгосрочного развития. Большой объем работы по проведению SWOT и SPACE-анализа окупится четким пониманием того, что нужно делать, какие действия предпринимать. Только научное прогнозирование действий способно обосновать полноценную стратегию.

Показатели целей, ресурсов и временных приоритетов - это показатели стратегического планирования. Они отвечают на вопросы: каких целей необходимо достигнуть, какие действия предпринять, какие ресурсы для этого имеются или обещаны, в какие сроки нужно выполнить предусмотренные действия.

Среди основных показателей образовательной организации, отражающих ее организационную эффективность, необходимо назвать следующие:

1 Аккредитационно-лицензионные показатели, то есть соответствие типу и виду образовательной организации среднего профессионального образования, степень выполнения государственного задания и выполнения контрольных цифр приема.
2 Показатели качества образования.
3 Показатели трудоустройства выпускников.

В таблице 5.2 представлена форма изучения показателей выполнения контрольных цифр приема, в расшифровке по годам.

Таблица 5.2

Показатели приема, в расшифровке по годам _

Такой анализ позволит отследить динамику приема по различным показателям и разным группам абитуриентов. Определить, что изменилось за последние 3-5 лет в сфере приема абитуриентов, проследить тенденции и увидеть ясную картину спроса на предлагаемые специальности.

Качество образования - важнейший показатель успеха и важнейшая, системообразующая задача и направление деятельности системы управления образовательной организацией.

Под качеством образования понимается совокупность существенных свойств и характеристик результатов образования, способных удовлетворить потребности выпускников, общества, работодателей.

Основным показателем качества работы профессиональной образовательной организации является трудоустройство выпускников и их последующая профессиональная ориентация.

Установление показателей стратегии не является линейным процессом. Чтобы наметить какие показатели являются наиболее важными, нужно рассмотреть их весомость в смысле отслеживания тех процессов, которые действительно являются значимыми и преобразующими.

Рассмотрим показатели государственной аккредитации образовательных организаций среднего профессионального образования, определенные Приказом Минобразования РФ от 06-04-98 № 875 «О государственной аккредитации и аттестации образовательных организаций» и соотнесем их с теми стратегическими целями, которые могут быть поставлены в профессиональной образовательной организации (таблица 5.3).

Таблица 5.3

Показатели и стратегические цели образовательной организации

Показатели	Стратегические цели
Показатель 1. Структура подготовки кадров по основным профессиональным образовательным программам среднего профессионального образования.	Соответствие структуры подготовки кадров типу и виду образовательной организации.
Показатель 2. Профессиональные образовательные программы образовательной организации по специальностям СПО.	Соблюдение требований ФГОС в процессе обучения.
Показатель 3. Качество подготовки выпускников.	Высокое качество подготовки выпускников, подтвержденное работодателями.
Показатель 4. Информационное и техническое обеспечение образовательного процесса.	Информационное и техническое обеспечение не ниже показателей прошлых лет.
Показатель 5. Состав педагогических кадров.	Достижение стабильности коллектива, высокой квалификации преподавателей, привлечение совместителей из числа работающих специалистов профильной сферы.
Показатель 6. Учебно-методическая, научно - методическая и опытноэкспериментальная работа.	Высокое качество учебнометодической, научно-методической и опытно-экспериментальной работы, подтвержденное заключениями внешних экспертов.
Показатель 7. Дополнительное профессиональное образование, реализуемое в образовательных организациях СПО.	Активизация деятельности по развитию системы дополнительного образования, отвечающего требованиям рынка образовательных услуг.
Показатель 8. Профориентационная работа и отбор абитуриентов.	Разнообразные формы профориентационной работы среди студентов и абитуриентов.
Показатель 9. Востребованность и трудоустройство выпускников.	Полная занятость выпускников на рынке труда в соответствие с полученной специальностью или профессией.

Критерии и показатели организационной эффективности образовательной организации включают следующие группы: продуктивность, качество, результативность, удовлетворенность, конкурентность (конкурентоспособность), развитие (рисунок 5.2).

Рассмотрим показатели эффективности, определяемые научными подходами к оценке эффективности стратегического управления, с точки зрения исследователей управления.

1 Для обеспечения результативности стратегического управления особое внимание уделяют нововведениям, качеству, конкурентоспособности, уровню обслуживания потребителей.
2 Целевой подход подчеркивает роль достижения цели как критерия эффективности организации. Успешность достижения стратегических целей и решения задач показывает успешность функционирования организации, то есть ее эффективность.
3 Системный подход. Акцент делается на внешней среде организации и балансе между элементами системы управления: входом, трансформацией и выходом. Эффективность управления отражает адаптацию изучаемой системы к условиям системы более высокого уровня, частью которого она является (отрасль в целом).
4 Синергетический подход подчеркивает роль эффекта от соединения субстратегий. Субстратегии организации соответствующие друг другу, дополняющие одна другую и находящиеся в гармонии по отношению к отрезкам времени, на которые эти субстратегии запланированы. Взаимосвязь субстратегий дает умножение усилий в ходе реализации общей стратегии.
5 З.П. Румянцева выделяет подход к оценке и измерению эффективности управления с точки зрения базовых моделей организации (механистическая, ориентированная на человеческие ресурсы, системная, баланса интересов) /49/.
6 Подход с точки зрения организационной эффективности. Оцениваются методы, применяемые в организации, процессы, условия функционирования и достижения системы качества образования, подчеркнута роль организационной структуры, раскрывается определяющее значение организационной культуры и морально-психологического климата в достижении эффективности.
7 Объективный подход. Измерение эффективности стратегии как результата и сущности субъективно-объективного процесса функции организации, который выражается в создании, формировании, специализации (по различным функциональным областям, например, материальная база), применении и развитии потенциала постановки и достижения стратегических целей.
8 Виолентный подход. Оцениваются и намечаются низкие издержки, хорошее качество образовательных услуг, широкая диверсификация специальностей, большой перечень специальностей дополнительного образования.

Рисунок 5.2 - Критерии и показатели организационной эффективности

Стратегическое управление сопровождается последовательным формированием информационной, культурной, экономической, правовой систем, что выражается, в конечном итоге, в новой, более рациональной организационной эффективности профессиональной образовательной организации.

Наше исследование основано на предположении, что теория должна вводить обязательные элементы результативности стратегических решений. Цель предложенного исследования заключается в рассмотрении преемственно-позиционированного подхода к составу стратегического управления в образовательной организации, в определении расширенного понятия организационной эффективности.

Для того чтобы достичь поставленной цели, рассмотрим понятие валидности и его значение для организационных исследований. Затем покажем преимущества преемственно-позиционированного подхода, как в рамках научного познания, так и с точки зрения стратегического управления. И, наконец, предложим некоторые рекомендации для оценки результатов стратегического управления.

В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.

Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане предприятие может и, не прибегая к повышению эффективности производства, а, в конечном счете, и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной выгоды предприятие может только путем повышения эффективности производства на постоянной основе.

Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации требуют, в конечном счете, технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение возможно и более высокой прибыли (прежде всего ее массы), но за относительно продолжительный период времени. Крупные инвестиции в новое промышленное строительство, крупные затраты на НИОКР имеют длительный период окупаемости и приносят прибыль в среднем через 7–8 лет. Перестройка организационных структур и систем управления, подготовка и обучение кадров, повышение квалификации рабочей силы, другие мероприятия по расширенному воспроизводству человеческого капитала более высокого качества, как и мероприятия по внедрению и освоению новой техники, также имеют сроки окупаемости затрат более одного года. Кроме того, разработка и производство новой продукции требует часто радикальных изменений в сбытовой сети, а ее формирование занимает сегодня в среднем 3-5 лет. Таким образом, осуществление мероприятий, обеспечивающих рост эффективности производства и повышение конкурентоспособности, возможно преимущественно в рамках хозяйственных стратегий, рассчитанных на получение долгосрочной прибыли. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, мы будем называть стратегиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответствующим образом.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), спекуляции на рынке фиктивного капитала, искусственного завышения цен на продукцию.

В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственных стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие.

Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести:

Стратегию минимизации издержек производства;

Стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия «доли рынка»);

Стратегию инновационного программирования НИОКР.

При минимизации издержек производства прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, увеличения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной мощности (т.е. получения так называемой экономии на масштабах производства).

Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта, способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно – чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации продукции (т.е. за счет уменьшения товарных запасов, расходов по хранению изделий и т.п.).

В рамках инновационного программирования НИОКР, ориентированного на создание и производственное освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг.

Естественно, что в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа тесно переплетаются. Так, по мере увеличения производства новых продуктов, освоения их конкурентами предприятие-первопроходец (или фирма-пионер) на этом рынке для сохранения или увеличения своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потребителей (в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства.

Среди стратегий второго типа можно выделить:

Стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства;

Стратегию перекладывания роста издержек производства на потребителя (СРМ, от англ. cost pass-along management);

Имитационное программирование НИОКР;

Стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала».

Стратегия максимизации издержек производства направлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) Ценовой конкуренции. В США, например, эта стратегия получила наибольшее распространение на предприятиях военно-промышленного комплекса.

В рамках СРМ рост издержек производства (например, и результате роста цен на сырье и материалы), и опять же при ослаблении внутриотраслевой конкуренции (например, при введении высоких тарифов на импорт готовых изделий), непосредственно учитывается в цене продукции, т.е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности производства.

При имитационном программировании НИОКР экономический результат достигается за счет обновления ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффективности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется. В сущности, имитационное программирование НИОКР – одно из проявлений стратегии СРМ, но уже применительно к преимущественно неценовой форме конкуренции.

Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала», в рамках которой осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходит, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства. Основной акцент при этом делается на улучшение текущего финансового положения предприятия, на повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые заинтересованы, прежде всего, в стабильном получении высоких дивидендов или в игре на колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг предприятия.

Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов хозяйственной деятельности предприятий. Например, для стратегий ведущих японских фирм, прежде всего, характерна растущая диверсификация производства. Она связана с появлением новых идей и технологий (инновационное программирование НИОКР), с необходимостью выхода на новый рынок, когда обнаруживается, что на прежнем рынке наметился спад, появилась возможность захватить более высокую долю на новом рынке (стратегия «доли рынка») или создалась какая-либо иная угроза замедлению темпов роста компании. Производство диверсифицируется потому, что такова индустриальная политика правительства, предоставляющая дополнительные стимулы тем компаниям, которые осваивают новые отрасли промышленности и новые рынки сбыта, и т.п.

При этом первоначально акцент может делаться на одни виды хозяйственных стратегий, а затем – на другие. Японские промышленные компании при освоении новых для себя рынков (отраслей) стремились сначала лидировать по издержкам производства, что позволяло им начинать с небольшой доли рынка, постепенно ее повышая. А по достижении определенной доли рынка все большее значение приобретали инновационная активность и совершенствование производства. По мере того как снижалась доля издержек на заработную плату в стоимости продукции, компании стремились не увлекаться капиталовложениями в новую технику, а добиваться максимальной отдачи от имеющегося производственного оборудования, тщательно рассчитывая экономическую эффективность инвестиционных программ.

В целом изменение в соотношении стратегий зависит от управления на макроэкономическом уровне и от дальновидности предприятий, их готовности пожертвовать краткосрочной прибылью в обмен на более высокую, долгосрочную.

Анализ стратегии предприятия охватывает все функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому определена определенная роль в этом анализе. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Общеизвестно понятие экономической эффективности как соизмерения затрат и результатов. Иными словами, под показателем эффективности понимается числовая характеристика, которая позволяет оценить степень достижения поставленной цели. На практике всегда возникают трудности в выборе того или иного показателя эффективности. Показатель эффективности должен :

1) соответствовать цели стратегии предприятия и иметь ясный физический смысл;

2) быть универсальным, т.е. способным учитывать все основные свойства и особенности стратегии;

3) быть достаточно чувствительным к изменению параметров, влияющих на стратегию и существовать для всех возможных вариантов их изменений.

Однако сложность экономических стратегий не позволяет выбрать из числа обобщающих результативных показателей какой-либо один в качестве интегрального. Можно выделить, по меньшей мере, две группы показателей стратегической эффективности :

Показатели внешней эффективности;

Показатели внутренней эффективности.

Первая группа показателей отражает динамику рыночных целей предприятия. Для внешней среды эффективность деятельности предприятия ассоциируется с его способностью удовлетворять, прежде всего, нужды потребителей. Поэтому для предприятия важно то, что чем больше величина спроса, тем значительнее “жизненное пространство”, в пределах которого оно может развиваться.

Показатели доля рынка и темпы роста рынка неразрывно связаны с понятием емкости рынка , который можно определить как максимально возможный уровень спроса. Таким образом, доля рынка определяется в процентном выражении от емкости рынка, темп роста рынка характеризуется его динамикой в процентном выражении за ряд лет. Не менее важным для оценки эффективности деятельности является показатель уровня удовлетворенности спроса и уровень рыночной конкурентоспособности .

Внутренняя эффективность показывает, каким образом, удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей предприятия. Наиболее общей внутренней целью предприятия является размер будущей прибыли .

Другим распространенным критерием является показатель объема продаж . Показателем стратегической эффективности инвестирования средств является критерий неотрицательной чистой дисконтированной прибыли , внутренней нормы окупаемости и производных от них показателей. Также часто используется показатель темпов роста реальных активов или собственного капитала .

Как правило, выбор критерия стратегической эффективности не ограничивается каким-либо одним показателем, поскольку зависит от особенностей складывающейся ситуации, преобладающих (доминирующих) целей предприятия, а также наличия надежной и достоверной информации о состоянии внешней и внутренней среды. Поскольку возникает объективная необходимость комплексной оценки стратегии, при этом в качестве объектов оценки могут быть рассмотрены различные альтернативы выбранной базовой стратегии, в том числе и действующей на момент оценки стратегии.

Успешность выполнения фирмой своей миссии в долговременной перспективе определяется степенью достижения глобальной стратегической цели, то есть постоянством поддержания на высоком уровне конкурентных преимуществ. Оно зависит or тою, насколько принимаемые сегодня управленческие решения учитывают :

а) потенциальную степень нестабильности внешней среды фирмы;

6) достигнутый и прогнозируемый на перспективу уровень внешней и внутренней гибкости стратегического потенциала фирмы;

в) инвестиционные возможности фирмы поддерживать длительное время высокий уровень конкурентного преимущества.

Прогнозирование возможных изменений во внешней и внутренней среде фирмы осуществляется с использованием известных методов, излагаемых в специальной литературе. Это методы интуитивного и систематического прогнозирования. Могут применяться различные имитационные модели и иные методы.

Следующей весьма важной проблемой является оценка инвестиционных возможностей, необходимых для поддержания высокого уровня конкурентных преимуществ фирмы в длительной перспективе. Речь идет об источниках получения необходимых инвестиций, их величине и наиболее рациональном их распределении между элементами стратегического потенциала. Источники инвестиционных ресурсов выявляются в процессе разработки стратегии поведения фирмы на финансовых рынках и рынках необходимых факторов производства. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности инвестиционных проектов. Особую значимость приобретает выбор критерия эффективности того или иного варианта распределения инвестиций между элементами стратегического потенциала фирмы. Таким критерием должна стать величина прироста уровня конкурентного преимущества фирмы, приходящаяся на единицу инвестиций в стратегический потенциал. Предпочтительным должен быть признан такой вариант распределения средств, инвестируемых в различные элементы стратегического потенциала, который обеспечивает максимизацию этого критерия в условиях действия системы ограничений различного рода ресурсов.

Наибольшую сложность представляет оценка степени адаптивности стратегического потенциала фирмы, поскольку она определяется не только внутренними, но и внешними воздействиями. В первую очередь такое воздействие возникает со стороны спроса на продукцию фирмы. Изменчивость параметров спроса обусловлена комплексом причин экономического, политического, демографического, социально-культурного характера. На адаптивность стратегического потенциала фирмы влияет также конъюнктура, складывающаяся на рынках материальных ресурсов всех видов, финансовых рынках, рынках труда, информации, услуг. С другой стороны, адаптивность стратегического потенциала фирмы находится под косвенным влиянием предложения конкурентами товаров, аналогичных товарам фирмы или их заменителей, и предложения товаров и услуг на рынках ресурсов всех видов.

Это означает, что, как и всякая система, стратегический потенциал фирмы обладает предельными возможностями адаптации к изменяющимся условиям производства (закономерность эквифинальности системы). Наличием таких предельных возможностей адаптации обусловлена возникающая периодически потребность в техническом перевооружении и реконструкции предприятия, обновлении или повышении уровня квалификации его персонала, изменении стратегического набора зон хозяйствования, изменения парадигмы бизнеса.

Другим фактором, влияющим на экономическую эффективность, является зависимость фирмы от интенсивности кооперированных связей фирмы с поставщиками различного рода ресурсов. Речь идет о зависимости фирмы от стабильности поставок необходимых ресурсов как с точки зрения качества поставляемых ресурсов, так и полноты и своевременности этих поставок.

Наконец, наиболее важный вопрос, какова степень возможного риска принимаемых решений. Необходимо постоянно соизмерять возможные выигрыши и потери. Как показывает практика, вероятность работы без риска чрезвычайно мала. Важно попадать в зону допустимого риска, то есть в зону, где величина возможных потерь от принятия того или иного решения не превышает величины расчетной прибыли.

Таким образом, опираясь на мировой опыт корпоративного хозяйствования, исследуемый во многих зарубежных и ряде отечественных научных работ можно выделить следующие подходы к оценке эффективности экономической стратегии.

1.Подход, связанный с теорией финансового менеджмента.

2.Подход, связанный с обеспечением конкурентных преимуществ. При этом потенциал конкурентоспособности не отождествляется с показателями текущей прибыли, а рассматривается как комплекс факторов упреждающего характера, гарантирующих долгосрочные преимущества компании на рынках. Среди этих факторов важнейшими считаются:

Качество (потребительские характеристики) и цена строительной продукции, работ и услуг;

Инновационный потенциал, достаточность производственных и сбытовых мощностей;

Наличие долгосрочной стратегии деятельности, обеспечивающей сохранение или рост объемов продаж;

Наличие корпоративной культуры.

Важнейший показатель конкурентоспособности - доля продаваемых фирмой товаров (услуг) в общем объеме продаж аналогичной продукции. Значение данного показателя во многом зависит от способности компании гибко и оперативно реагировать на изменение рыночных условий хозяйствования. Главное положительное качество рассматриваемого подхода - увязка эффективности деятельности организации с оптимизацией межкорпоративных и внутрикорпоративных связей, с подбором "наиболее ценных" (в плане создания перспективных конкурентных преимуществ) цепочек взаимодействия с поставщиками, сбытовиками и покупателями. Проводя перестановки, совершенствуя или, исключая из этих цепочек отдельные элементы, можно существенно повысить конкурентоспособность компании.

3. Подход, связанный с теорией трансакционных издержек.

Данный подход концентрирует внимание на возможности разных форм экономии отдельных организаций на основе заключения долгосрочных контрактов, регулирующих совместную деятельность. Сама контрактация как процесс достижения взаимовыгодных межорганизационных договоренностей стоит определенных средств ("трансакционных издержки"). Однако многосторонний эффект долгосрочной системы контрактного регулирования совместной деятельности (например, в сфере поставок, сбыта и т.д.) может существенно превысить трансакционных издержки, связанные как с разработкой первоначального контракта, так и с его корректировкой в связи с меняющимися условиями внешней среды.

В соответствии с теорией трансакционных издержек в качестве наиболее важного интеграционного фактора выступают специфические активы взаимодействующих организаций, т.е. конкретные характеристики ресурсного потенциала (основных фондов, кадров, ноу-хау), обеспечивающие эффективность кооперации.

4. Подход, направленный на формирование взаимовыгодных долгосрочных деловых отношений.

В последние годы в экономике страны наблюдается отход от традиционной практики постоянной смены поставщиков (в погоне за минимальной ценой). Создаются устойчивые кооперационные связи с поставщиками и потребителями как долговременными партнерами.

Оценка эффективности маркетинговой деятельности – непременная составляющая работы любого маркетингового подразделения. Маркетинговые подразделения предприятия – одни из ключевых центров, отвечающих за подготовку принципиально важных для компании решений и координирующих деятельность иных вовлеченных подразделений. Это определяет особую важность контроля и повышения эффективности маркетинговой функции.

Системы оценки успешности маркетинговой стратегии разрабатываются для того, чтобы убедиться, что компания достигла заданного уровня объема продаж, прибыли и других целей, сформулированных в ее маркетинговых и стратегических планах. В совокупности эти планы отражают результаты деятельности компании по планированию, которые указывают, как должны быть распределены ресурсы между рынками, товарами и мероприятиями комплекса маркетинга-микс. Эти планы включают постатейные бюджеты и, как правило, подробно перечисляют действия, которых ожидают от каждой организационной единицы - внутри или вне маркетингового отдела или подразделения - и которые рассматриваются как необходимые для достижения целей по обеспечению конкурентоспособности и финансовых целей компании. Первая и самая главная цель для маркетинга - это уровень продаж, которого достигает компания или отдельная позиция «товар/рынок» .

В целях совершенствования маркетинговой деятельности и повышения конкурентоспособности, предприятиям необходимо регулярно осуществлять оценку эффективности маркетинга.

Как показал анализ, у маркетологов нет единства по этому вопросу. Ряд ученых считают, что эффективность маркетинговой политики по отношению к конкретному предприятию (отрасли, группе отраслей) складывается из результатов совершенствования производственно-сбытовой деятельности по следующим основным направлениям: оптимальное использование потенциала рынка, в том числе для нового продукта; повышение достоверности прогнозных оценок; нахождение сегмента рынка данного товара; повышение точности анализа сбалансированности рынка и др. Однако, дать комплексную количественную оценку по данным направлениям затруднительно .

М. Туган-Барановский, Л.В. Балабанова предлагают оценивать эффективность маркетинга по следующим направлениям: покупатели, маркетинговые интеграции, адекватность информации, стратегическая ориентация, оперативная эффективность . При этом они не определяют систему показателей оценки этих направлений и алгоритм расчета эффективности оценки маркетинга и модель расчета сводного показателя эффективности).

Большинство практиков, как показал опрос американских фирм, утверждают, что эффект маркетинговой деятельности заключается в росте объемов продаж и прибыли. Однако, на конечные результаты влияют кроме маркетинга и другие составляющие потенциала предприятия - менеджмент, кадры, производственные возможности (оборудование, технология), финансы, поэтому такая оценка является слишком упрощенной. Г. Ассель предлагает оценивать эффективность маркетинговой деятельности, как эффективность затрат на маркетинг. При этом с помощью экономико-статистических методов исследуется зависимость между затратами на маркетинг и результатом - объемом продаж или прибылью . Нам представляется, что такой метод оценки - это оценка эффективности затрат, а не самой маркетинговой деятельности.

М. Мак-Дональд утверждает, что эмпирический подход предпочтительнее, чем количественный, основанный на статистической проверке узких дедуктивных гипотез. Он приводит результаты исследования начала 90-х, проводившегося в Англии, некоторых европейских странах и США. Анализ эффективности маркетинга проводился по следующим направлениям: внутреннее отношение менеджмента компаний к маркетингу (его определение, роль и функции); организация этой деятельности (вовлечение в процесс стратегического планирования, уровень координации и информационного обмена между функциями маркетинга); практическое исполнение функций маркетинга (использование маркетинговых исследований, планирование, участие в разработке новых товаров и т. д.). Мак-Дональд в упомянутом выше исследовании замечает, что для того, чтобы достичь безупречного маркетинга в Великобритании, требуются всего три вещи: совершенствование информационной системы; измерение и мониторинг эффективности маркетинговой деятельности; инвестиции в обучение и развитие персонала .

Таким образом, наука пока не выработала методических основ комплексной оценки эффективности маркетинга, доступной для практического использования в аналитической работе предприятий и консалтинговых служб.

Вопрос оценки эффективности маркетинга может решаться следующим образом. Маркетинговая деятельность на практике реализуется путем выполнения функций маркетинга - исследование рынка, сегментирование рынка и выбор целевых сегментов рынка, позиционирование товара, разработка эффективного товарного ассортимента, введение на рынок новых товаров, осуществление гибкой ценовой политики, выбор эффективных каналов сбыта и организация сбытовой деятельности, осуществление эффективной коммуникационной деятельности. Основными функциями управления являются планирование и организация, поэтому от того, насколько качественными и объективными будут планы маркетинга и от эффективного построения службы маркетинга зависит успех всей маркетинговой деятельности.

Однако оценить выполнение этих функций маркетинга и функций управления маркетингом можно только с помощью экспертной оценки. В качестве экспертов должны выступать специалисты службы маркетинга предприятия.

Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии должен базироваться на расчете в динамике показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность:

1. Доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия в общей сумме, %.

2. Отгруженная продукция, ден. ед.

3. Спрос на продукцию предприятия (емкость рынка), ден. ед.

4. Расходы службы маркетинга, ден. ед.

5. Интегральный показатель конкурентоспособности продукции.

6. Коэффициент конкурентоспособности предприятия.

Приведем пример оценки эффективности стратегии фирмы.

Основная цель проекта – строительство современного, оборудованного новейшими технологиями плодоовощного распределительного терминала с целью использования последнего как для собственных нужд компании, так и для сдачи части складских помещений в аренду. В ходе разработки стратегии были проведены маркетинговые исследования российского рынка фруктов и овощей методом кабинетных исследований, были использованы строительные сметы и сводные расчеты стоимости строительства, оборудования и прочих инвестиционных затрат.

Компания ставит стратегической целью развитие следующих самостоятельных направлений деятельности:

Торгово-закупочная деятельность;

Строительство и управление терминалами;

Логистика судовладельческая;

Создание логистической цепочки по хранению, сортировке, упаковке, переработке, доставке и реализации российской сельскохозяйственной продукции.

В отношении конечных потребителей компания «Sunway» использует стратегию недифференцированного маркетинга – такое направление деятельности на рынке, при котором компания игнорирует различия между рыночными сегментами и выходит на весь рынок с одним продуктом. Компания скорее фокусирует свое внимание на том, что является общим в потребностях потребителей, нежели на том, чем они отличаются друг от друга. Использование этой стратегии обусловлено тем, что плодоовощная продукция является товаром массового спроса, незначительные различия могут наблюдаться лишь в объеме потребляемой продукции (сегментация по возрасту, полу, географическому положению и доходу). Экономия затрат достигается путем массовых систем товародвижения и продвижения.

Сбытовая политика компании направлена на удовлетворение в максимальной мере потребностей покупателей с учетом фактора давления со стороны конкурентов, поскольку если сбытовая политика конкурентов заведомо более эффективна, то изготовителю следует либо уйти с целевого рынка, либо коренным образом модернизировать всю систему сбыта с целью значительного повышения ее конкурентоспособности, либо изменить свою производственную и сбытовую специализацию. Компания реализует свою сбытовую политику с помощью косвенных каналов товародвижения – использование независимых оптовых (дистрибьюторы и дилеры) и розничных посредников, к которым товар перемещается от компании с целью реализации его конечным потребителям. Исключение составляет прямая реализация продукции непосредственно с судов в порту Санкт-Петербурга.

Ценовой анализ выявил, что оптовые цены компании ниже цен основного конкурента. Стратегия лидерства по цене на плодоовощном рынке является ключевой при условии надлежащего качества продукции.

Основной доход компания получает от торгово-закупочной деятельности, внося активный вклад в создание в России цивилизованного фруктового рынка.

Общая стоимость инвестиционного проекта составляет 22 124,7 тыс. долл. США.

Объем потребных финансовых ресурсов составит 20 427,2 тыс. долл.

Срок привлечения кредитных ресурсов – 7 лет.

Кредит предоставляется 2-мя траншами, возврат кредита осуществляется с третьего года реализации проекта равными долями. Процент за пользование кредитом начисляется ежегодно. Процентная ставка по кредиту составляет 9,5% годовых. Ставка дисконта принята в расчетах на уровне 15%.

Источником дохода плодоовощного распределительного терминала являются: выручка от предоставления сторонним организациям складских мощностей терминала; доход от реализации плодоовощной продукции. Ежегодное увеличение выручки от сдачи площадей терминала в аренду составляет 6%. Значительный резерв в экономии видится в снижении транспортных расходов (снижении затрат на фрахт, грузоперевозки автомобильным транспортом), использовании в качестве энергоносителя природного газа.

За исключением амортизационных отчислений и процентов за используемые финансовые ресурсы, наибольший удельный вес в структуре затрат терминала имеет заработная плата его работников.

Общая сумма процента за пользование привлеченным капиталом, без учета дисконта, составит 6 159,5 тыс. долл.

Расчетные показатели эффективности проекта следующие (табл. 1).

Таблица 1.

Критерии эффективности экономической стратегии

Таким образом, проект является финансово реализуемым, эффективным для Компании и прибыльным для участников.

Решение Компании о строительстве распределительного терминала является очень актуальным, что подтверждают складывающиеся рыночные условия, а именно:

· значительный рост спроса на плодоовощную продукцию (величина роста рынка свежих импортных фруктов, начиная с 2003г., составляет 15-20%, рынка овощей – 5-6% в год; согласно проведенным маркетинговым исследованиям, темпы роста как рынка свежих импортных фруктов, так и рынка овощей, на протяжении срока реализации проекта сохранятся), обусловленный не только ростом благосостояния потребителей, но и активной пропагандой здорового образа жизни, проводимой государственными и социальными институтами;

· наблюдающаяся в последнее время тенденция вытеснения городских овощебаз за пределы города, что связано с несколькими причинами, а именно:

Проводимая Правительством Санкт-Петербурга политика по перепрофилированию центральных территорий в жилую и общественно-деловую зоны и, как следствие, перенос промышленных предприятий в промзоны.

Необходимость снижения грузового автомобильного потока в пределах мегаполиса.

Повышением уровня социальной безопасности, что соответствует, в том числе, и антитеррористической политике, проводимой государством.

Следующие принципы могут стать основой нового подхода к измерению эффективности экономической стратегии.

Лучше меньше, да лучше: необходимо сконцентрироваться на измерении нескольких ключевых показателей.

Критерии оценки должны быть связаны с факторами, необходимыми для формирования долгосрочного успеха, - ключевыми движущими факторами бизнеса.

Критерии оценки должны основываться на событиях прошлого, настоящего и будущего, чтобы представлять картину во всех трех измерениях.

Основой для выработки критериев для оценки эффективности должны быть интересы клиентов, акционеров и других ключевых держателей интересов.

Критерии оценки должны быть разработаны на всех организационных уровнях, начиная с высшего менеджмента и заканчивая обслуживающим персоналом.

Многочисленные показатели могут быть сгруппированы в единый индекс для предоставления достоверной обобщенной оценки эффективности.

Критерии оценки должны меняться или корректироваться в соответствии с изменениями как внешней среды, так и вашей стратегии.

Для критериев оценки необходимо установить целевые (или контрольные) значения, базирующиеся на серьезном исследовании, а не на случайным образом выбранных числах.

1. Ансофф И. Стратегическое управление./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2005

2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2003

3. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 2003

4. Рюли Э., Саша Л. Шмидт Исследование стратегических процессов в организации. – М.: «Экономикс», 2007

5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006

6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел - Синтез»», 2006

Несмотря на, количество автомоек не уменьшилось, как и не снизился поток продаж автомобилей. Наоборот, даже поспособствовал процессу расширения этой деятельности. На, то есть две весомые и взаимосвязанные причины:

1. Владельцы автомоек в большинстве городов были вынуждены снизить или не повышать свои цены на моечные услуги, поскольку в начале огромной популярностью стали пользоваться мобильные автомоечные станции, которые можно поставить прямо в гараже, во дворе дома или дачи.
2. Стоимость необходимого для обустройства автомойки оборудования подешевело на 25-30% в сравнении с ценами двух-трехлетней давности. Все больше новых поставщиков спецтехники выходит на рынок, и конкуренция давит, заставляя цены падать. Б/у моечного оборудования часто стоит столько же, сколько и новый комплект. А недорогие моечные установки открывают большой простор для реализации бонусных, поощрительных и накопительных программ, которые формируют хорошую лояльность и привлекают новых клиентов.

Вот так бизнес автомойка развивается даже в современное смутное время кризиса. Это еще одно доказательство того, что не важно, когда начинать свое дело. Как показывает практика, именно в депрессивные экономические периоды спада строились новые бизнес-империи, охватывающие не только города, но и страны, и континенты. Егоршин А.П., Рождественнский В.Г. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2011. - 415 с.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

Мотивация для оценки . Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам. Бизнес-планирование / Под ред. действительного члена академии инвестиций РФ, доктора э. н., проф. В.М. Попова, доктора э. н. С.И. Лякунова. - М.: Финансы и статистика, 2000 г.

Информация для оценки . Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

Критерии оценки . Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

* Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.
* Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.
* Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.
* Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.
* Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Решения по результатам оценки стратегии . Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления. Этот этап превращает его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс.

В настоящее время целостная система оценки стратегии отсутствует. Нет четкой теоретической и практической позиции в отношении ее принципов.

В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности стратегии компании:

внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей компании или с точки зрения управления внутренними ресурсами;

внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей компании;

общая эффективность - комплексная совокупность внутренней и внешней эффективности;

рыночная эффективность - насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;

целевая эффективность - отражает меру достижения целей организации.

Для оценки настоящей стратегии компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению конкурентной борьбы - стремится ли она достичь минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей. Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг - степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии - каждого шага и каждого функционального подхода - также внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии.

Оценка эффективности стратегии проводится на трех различных уровнях - отдельного менеджера, на уровне функционального подразделения, на уровне системы управления компании в целом.

Критериями оценки эффективности менеджера являются: потенциал менеджера - его квалификация, знания, навыки, умения, психологические черты; труд менеджера - типовая сложность его заданий, время, затрачиваемое на выполнение типовых задач; результаты труда менеджера во всех ракурсах: его индивидуального труда, его вклада в показатели аппарата функционального управления, в котором он работает, и, наконец, его вклада в результаты деятельности подведомственного ему объекта управления.

Оценка функциональных подразделений компании проводится по следующим четырем позициям:

оценка квалификации персонала подразделения. Эта оценка представляет собой усредненную оценку уровня квалификации менеджеров и специалистов, входящих в состав функционального органа управления;

оценка организации управленческого труда в подразделении. Здесь оцениваются формы и методы взаимодействия менеджеров подразделения с объектом управления и между собой. В рамках этой процедуры анализируется и оценивается целесообразность штатного расписания, распределения служебных обязанностей в подразделении, а также документооборот подразделения;

оценка технологии управления. Рассматриваются современность и эффективность применяемых в управлении методик, использование технических средств и компьютерных технологий в процессе управления;

оценка результативности управленческой деятельности. Эта оценка производится с учетом конкретных задач, стоящих перед данным функциональным подразделением.

Оценка на уровне управления компании в целом отражается в большом наборе показателей, применяемых для характеристики его деятельности. К этим показателям относятся:

коэффициенты, отражающие положение компании на рынке;

коэффициенты, характеризующие эффективность использования персонала предприятия;

коэффициенты, характеризующие финансовое состояние компании;

показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность стратегических решений.

Описание работы

Стратегический менеджмент – область науки и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организаций в быстроменяющихся условиях внешней среды.
Как отмечают специалисты в области стратегического менеджмента, его сущность заключается в ответе на три важнейших вопроса (рисунок 1):
В каком положении предприятие находится в настоящее время;
В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;
Каким способом достигнуть желаемого положения?

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..……3
1. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Теоретические основы стратегического менеджмента
1.2 Основные задачи стратегического менеджмента…………………………7
1.3 Роль эффективности в стратегическом менеджменте…………………...11
2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
2.1 Виды оценки эффективности в стратегическом менеджменте…………25
2.2 Показатели эффективности стратегического менеджмента……………...33
2.3 Методы оценки эффективности стратегического менеджмента………..48
3. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ЗАО «РМК»
3.1 Определение миссии организации…………………………….…….…..57
3.2 Стратегический анализ ЗАО «РМК»……………………………...……62
3.3 Оценка эффективности стратегического менеджмента ЗАО «РМК»…
Выводы и предложения…………………………………………………….
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………

Файлы: 1 файл

Создавая стратегию, менеджмент должен ответить еще на один чрезвычайно важный вопрос: как достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. Цели - это "место назначения", а стратегия - средство его достижения. Для достижения цели требуются, во-первых, продуманные и целенаправленные действия, во-вторых, при необходимости - реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции, в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации - одной интуиции недостаточно, организация должна постоянно обучаться и повышать свою конкурентоспособность

Разработка стратегии - ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

Четвертая задача – реализация стратегии. Реализация стратегии - набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

Эффективная реализация стратегии требует соответствующей внутренней организации компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры. Если все это присутствует, компания легко достигает необходимых результатов.

Задача воплощения и реализации стратегии - самая сложная и длительная во всем стратегическом менеджменте. Она влияет на все аспекты управления и решается буквально во всех подразделениях компании. Работа по реализации стратегии начинается с поиска участков, на которых возможно улучшение производительности. Каждый менеджер должен решить, что нужно сделать во вверенном ему подразделении для реализации общей стратегии и как это сделать лучше всего. Полная реализация стратегии может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет.

Пятая задача – оценка результатов деятельности, внесение изменений в стратегический план или методы его реализации. Предыдущие четыре задачи решаются неоднократно, они пересматриваются в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления и означает, что стратегический менеджмент – это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее.

Перечисленные выше задачи стратегического менеджмента являются задачами тесно взаимосвязанными; они выполняются менеджерами наряду с другими задачами, обязанностями; они требуют определенного времени, их выполнение требует разумного распределения усилий между совершенствованием стратегии и методов ее выполнения.

Роль эффективности в стратегич еском менеджменте

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельности. В связи с этим законно встает вопрос, что такое эффективность, каковы виды и принципы эффективности.

Какую бы деятельность ни осуществлял человек, он всегда стремится выполнять рационально и эффективно. Рационализм предполагает поиск наиболее удобных и производительных методов выполнения работы, эффективность – наилучший результат, сопоставимый с затратами усилий или ресурсов на достижение этого результата.

В данном случае закономерен вопрос, насколько организация экономична (цена которую пришлось заплатить за полученный результат) или выгодна, одним словом во сколько раз результат больше затрат?

Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным. Так как на сегодняшний день в условиях рыночной экономики во главу угла встают вопросы конкурентоспособности, то вы как руководитель должны заботиться о производительности, возрастания роли управления и общественной значимости. В связи с этим, нужно научиться оценивать уровень управления, возможности организации и перед вами всегда будет стоять задача выбора наиболее выгодного варианта управления.

Под эффективностью в стратегическом менеджменте понимается, сложная многогранная категория, которая отражает характерные особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений.

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая в будущем.

В достижении высокой эффективности менеджмента большую роль играют характеристики системы, механизма и процесса (технологии) менеджмента. Однако, эффективность менеджмента всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними – состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированы.

Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента.

Принципы приоритетов в менеджменте. Главными из них являются:

приоритеты человеческого фактора – мотивированная деятельность, профессионализм;
принципы критических факторов – учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;
основные принципы ориентирования – управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай сам») и др.

В чем же состоит проблематика оценки эффективности менеджмента?

В первую очередь это связано с тем, что результат может быть как прямым (непосредственным), так и косвенным (отдаленным). Во-вторых, результат может принести социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный эффект. В-третьих, можно получить исключительно экономический, производственный эффект. Социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии. Рост социального эффекта может вызывать снижение экономического эффекта и наоборот.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 Виды оценки эффективности в стратегическом менеджменте

Оценка эффективности управления имеет первоочередное значение для многих аспектов менеджмента, поскольку с ее помощью определяется правильность, обоснованность, действенность работы менеджеров всех уровней. Эффективность управления - относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Показатели эффективности могут иметь как количественные, так и качественные характеристики. Таким образом, эффективность деятельности управляющей системы должна быть выражена, в конечном счете, через показатели эффективности управляемой системы, хотя может иметь и свои собственные частные характеристики .

Организации существуют для реализации определенных целей и, если эти цели достигнуты, то можно говорить об эффективности постановки задач и реализации стратегии. Однако при этом необходимо оценить также и качество стратегических решений в процессе стратегического анализа, определения миссии и целей, разработки соответствующей им стратегии. Обобщение результатов позволит оценить эффективность стратегического менеджмента в целом.

Уровень эффективности управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Эффективность проявляется в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Основными понятиями эффективности управления являются: эффективность труда работников аппарата управления; эффективность процесса управления (функций, выработки и реализации управленческого решения); эффективность системы управления; эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).

Различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата к затратам. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Главная задача любой системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Различные свойства и параметры деятельности субъекта и объекта управления часто не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем существует проблема определения обобщающего показателя, который явился бы измерителем эффективности управления. Однако характеристики систем управления и условия, в которых они работают, настолько различны, что целесообразно применение разных критериев эффективности для различных систем. Показатели, их характеризующие, могут иметь количественное и качественное содержание, которое в свою очередь имеет экономическую, статистическую и математическую интерпретации. Исходя из основных положений менеджмента и его функциональных подсистем, содержащихся в них теорий, законов и правил, в качестве методологических подходов при оценке эффективности можно принять следующие пять направлений:

логико-управленческое, ориентированное на рационализацию, целесообразность и оптимальность действий;
статистико-математическое - поиск и подтверждение закономерностей на основе разнообразных расчетов и углубленного анализа; финансово-экономическое - экономическое и финансовое обоснование затрат и показателей деятельности;
социально-психологическое - создание и учет социально-психологических условий труда, личностно-коллективных признаков и факторов труда, взаимоотношений и социально-психологического климата; специфико-производственное - отражает производственно-целевые особенности деятельности управляемой системы. Правомерной является оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций. Для этого используется комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции.

Теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для проведения оценки управленческих решений. Таким образом, в отношении системы управления необходимо применить комплексный подход к выбору критериев эффективности с учетом их дифференцированности по методическому направлению оценки эффективности, которые могут быть определены в соответствии с целями и миссией организации, выбранной философией управления и реальными условиями деятельности системы или ее подсистем.

2.2 Показатели эффективности стратегического менеджмента

Мониторинг, контроль и оценка реализации стратегии - один из самых важных этапов стратегического управления. Данные об уровне и динамике показателей, характеризующих эффективность стратегического менеджмента создают базу для использования математико-статистических и экономико-математических методов оперативного прогнозирования уровня различных показателей. Один из подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В широком смысле эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом, в узком смысле отражает результативность собственно управленческой деятельности. В обоих смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие и частные показатели экономической и социальной эффективности.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть следующие: степень выполнения заказов; доля объема продаж фирмы на рынке. Частными показателями являются: своевременность и полнота выполнения заказа; оказание дополнительных услуг; послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления в узком смысле характеризуют следующие показатели:

эффективность управления (доходы организации, соотнесенные с затратами на содержание аппарата управления) - обобщающий показатель; доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат организации;
доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации;
норма управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления).

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели. Для характеристики экономической эффективности системы управления на государственном уровне среди других используется обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость), на уровне отрасли - производительность труда, на уровне предприятия - прибыль.

Оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

Сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

* Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

* Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

* Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

* Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

* Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности стратегии компании Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2010. - С.29.:

внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей компании;

общая эффективность - комплексная совокупность внутренней и внешней эффективности;

целевая эффективность - отражает меру достижения целей организации.

Критериями оценки эффективности менеджера являются:

потенциал менеджера - его квалификация, знания, навыки, умения, психологические черты;

труд менеджера - типовая сложность его заданий, время, затрачиваемое на выполнение типовых задач;

результаты труда менеджера во всех ракурсах: его индивидуального труда, его вклада в показатели аппарата функционального управления, в котором он работает, и, наконец, его вклада в результаты деятельности подведомственного ему объекта управления.

Оценка функциональных подразделений компании проводится по следующим четырем позициям:

коэффициенты, отражающие положение компании на рынке;

коэффициенты, характеризующие эффективность использования персонала предприятия;

коэффициенты, характеризующие финансовое состояние компании;

показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность стратегических решений.